从程序员到项目经理（3）：认识项目经理

（阅读提示：本文比较长，如赶时间，可直接跳到第二节的第四点，即“西西吹雪的六种能力模型”）

在希腊德尔斐的阿波罗神庙上，刻得着一句神秘的箴言：“认识你自己”。从某种程度上来说，我们都是自己的“最熟悉的陌生人”。认识自己的位置，是每个人获得成长的第一堂课。一个人的位置，对其言行的影响是至关重要的，俗话说：“屁股决定脑袋”，虽然听着粗俗，却饱含人生哲理。既然我们屁股在项目经理的位置上，就应该像项目经理一样去思考问题，做事情。

一．项目经理的处境

经过数年的打拼，怀着美好的向往，我们终于成了他——项目经理。然而，梦做到最真的时候，往往也是梦醒的时候。

项目经理其实也是悲情人物。从“程序猿”到项目经理，可以说是刚出虎穴，又入狼窝。要知道，做一个合格的项目经理，比成为一个优秀的程序员，还要难得多。

本来以为当上了项目经理，王子和公主从此就可以幸福的生活在一起了，没想到，跋涉的路才刚刚开始。我实在不想打碎这美好的梦想，这有些残忍，但清醒的痛着，总好过麻木的睡着。更何况人生本来就是一个接一个的杯具，每个角色都有他的难处，我们只能接受这个现实。人生就像登山，当你到达一个山头时，发现还有更高峰，一山还比一山高。

王子和公主，一直在路上。

1. 高和低

没有成为项目经理之前，期望着当上了项目经理，可以拿着更高的工资，被别人尊敬的称呼为某某经理，还可以干着更少、更简单的活——指挥别人干活，这谁不会啊？

然而，人生不如意十之八九。更高的工资，应该是有的，但往往还不会达到让你眼前一亮的数字。被尊称为经理，也是应该的，Project Manager，名正言顺的经理。然而，在大部分公司里，项目经理也就是像弼马温一样的小官，明白真相之后，又难免有一些失落。至于干更少、更简单的活，那就只能说是痴人说梦了。

事实上，在兴奋过后，等你翻到硬币的另一面，你会看到和你想像不一样的高和低：能力要求高、职位低。

（1）能力要求高

能力要求高不高，口说无凭，我在网上随便找了一个软件项目经理的招聘信息，要求如下：

职责范围：

1、负责软件项目管理及计划实施；

2、具备较强管理、协调及沟通能力，帮助开发人员解决开发过程中遇到的技术问题，做好日常的开发团队管理工作；

3、与各团队协同工作，确保开发工作正常顺利的开展；

4、具备较强的分析问题、解决问题的能力，能够解决项目团队在开发过程中遇到的技术难题；

任职要求：

1、计算机相关专业，4年以上JAVA软件从业经验，2年以上开发经理或团队管理经验；

2、精通java、jsp、HTML、JS、xml、AJAX编程语言，精通Struts、Hibernate、Spring、IBatis等常用框架技术；

3、精通中间件技术，对Websphere、WebLogic等有很深的了解；

4、快速适应工作环境，应变能力强，抗压能力强；

5、重视成本和进度控制，合理有效利用资源，有较强的责任心；

6、熟悉Android开发、Hadoop技术者优先考虑；

上面的要求写得比较随意，我帮他整理一下，并点评一番：

表1 项目经理职责要求

类别	职责/要求	点评
专业技术	精通多种编程语言和技术框架；精通中间件技术；熟悉Android及Hadoop。	项目经理必须是技术专家，也许你自己不用写代码，但你必须能指导下属，解决技术问题。必要时，还得参与做系统架构和系统分析。
管理技能	项目整体管理；成本管理；进度管理；资源管理；团队管理；沟通协调能力。	难道风险管理、质量管理、采购管理就不需要了吗？九大领域一个都不能少。
个人内在	适应能力；应变能力；抗压能力；责任心；分析问题解决问题的能力。	① 适应能力：像变色龙。能适用不同公司文化和氛围，不同性格的同事，特别是上司。 ② 应变能力：像变形虫。项目过程中会出现各状况，必须能调整自己、调整计划，以适应变化。 ③ 抗压能力：像驴子。项目管理压力很大哦，天塌下来要也扛着。 ④ 责任心：项目出问题，基本上责任都是你的，决不可推卸责任，勇敢的去解决问题吧，不要辜负领导的重托。 ⑤ 逻辑思维：项目经常会出问题的，所以你必须思维清晰，能够客观的分析问题和解决问题。
相关经验	4年开发经验+2年管理经验	老板可不想冒险，把项目给你去做试验田。

怎么样，要求很高吧？能完全达到这样的要求，我想去铁道部当个CIO应该是没什么问题了。即便如此，对于项目经而言，这些要求也没有哪一项是多余的，也就是说，项目经理必须成为一个超人，最好是像《蜘蛛侠》里面沙人那样，可以随心所欲的变化自己，穿越一切障碍，拥有无穷的威力。

（2）职位低

说职位低，有以偏概全之嫌。在项目型组织结构的公司中，项目经理的职权还是很大的，项目经理一般直接向总经理汇报工作。但在IT行业中，比较少采用项目型组织结构，大部分是矩阵型或职能型的组织结构。在这种架构中，项目经理基本上就是最小的官了。

2. 大和小

项目经理之所以需要很强的个人能力，归根到底是由项目经理的责任所决定的。项目是一种个人责任制的管理方式，项目经理是项目组的核心，责任无疑很大；与之相对应，其权力又是比较小的，这让项目经理的处境更加困难。

（1）责任大

项目经理作为项目组的最高领导，对项目的成败起着至关重要的作用。对项目的目标和实施过程中的一切问题，负有最终的责任。影响项目成败的因素也许有许多，但不管是什么原因，最终的责任会落实在项目经理身上，领导会说，项目经理不给力。

（2）权力小

项目经理的正式权力包括指挥权、人事权、财权、技术决策权以及采购权等，项目经理一般在某一限度内具有完全的权力，无需沟通汇报即可自行做出决定；在超出限度时，则需要与高级经理或职能经理商议决定。在一个矩阵型组织结构的公司中，项目经理的权力大致如下表所示：

表1 矩阵型组织中项目经理权力情况

权力类型	完全的权力	部分权力
指挥权	对项目内的人、财、物的调度安排，可以自主决定。	对项目结果产生较大影响时，需与高级经理讨论。
人事权	可以依据公司制度对员工进行考核、奖惩。	人员的聘用、辞退等决定一般由职能经理安排，项目经理可以作出建议。
财权	小额活动经费一般可以自主决定	达到一定金额需要申请，由高级经理直至总经理审批
技术决策权	一般技术措施可以自主决定	重大技术措施，必须通过外部评审，并请上级领导拍板
采购权	小额采购项目必须品	达到一定金额需要申请，由高级经理直至总经理审批

乍看上去项目经理权力并不小。但在实际操作中，项目经理权力范围的这个限度往往比较小，并不足以保证项目经理推动项目顺利开展，项目经理必须花去大量的时间去与上级领导沟通、汇报、提出建议、争取支持。在有些公司，甚至连项目组聚餐也要向上汇报请示。项目经理的这种处境往往会导致其工作畏首畏尾，做事犹豫不决，久而久之，失去了对工作的激情。

3. 夹心饼

项目经理的位置是比较尴尬的。下面的兄弟要你多争取一些奖金；领导要你经费更省一些；客户要你更快一些；用户要你的产品更好用一些。在员工面前，你代表老板；在老板面前，你代表项目组员工；在客户面前，你代表公司。你代表了很多人，就是没有代表自己的时候。

项目经理就是一个不折不扣的夹心饼。做人难，做项目经理更难啊。

图1 项目经理成了夹心饼

4. 为什么还要做项目经理

也许你会问，既然项目经理这么难、这么惨，好像比“程序猿”还要苦逼，那我为什么还要做项目经理呢？这看上去不是个问题，“人往高处走，水往低处流”嘛，高处虽然艰险，向上追求的脚步却不能停止。无限风光在险峰，还是别埋怨攀登的辛苦，好好享受一路的风景吧。

当然，人的一生有不同过法，有些人喜欢在泳池中游水，有些人在热衷于在大海的激流中冲浪，还有些人，一辈子也不会游泳，他们只是偶尔到河边洗洗手，用冷漠或者好奇的目光看着那些乘风击浪的人们。每种活法的选择权在自己手上，一旦选择，无怨无悔。

二．项目经理素质模型

1. 素质模型的作用

谈素质模型是一件很严肃的事情。因为素质模型就像一面镜子，项目经理拿来一照，可以发现自己的优势和弱点。只有扬长补短，才能在职业发展之路上步步高升。

管理方面的素质模型很多，但不是每一个都是客观的镜子，如果不能在镜中看到一个真实的自己，那它也就失去了应有的价值：

如果它是一面哈哈镜，那看到的将是一个变形的自己，无法作为自己的参照；

如果镜子太小，就只能照到自己的局部，会导致产生盲目的悲观或乐观；

如果镜子太大，可能会看到太多无关的东西，反倒干扰了自己的视线。

2. 他山之石

（1）PMI知识体系模型

PMI将项目经理应具备的知识和技术分为五类，即：项目管理知识体系，应用领域知识、标准与规章制度，理解项目环境，通用管理知识与技能，人际关系技能，如下图所示：

图2 PMI的项目经理知识技术体系

（2）麦克利兰的素质模型

美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：

①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；

②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；

③自我概念族，包括自信等；

④影响力族，包括影响力、关系建立等；

⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；

⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。

（3）管理者胜任特征模型

胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。

①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；

②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；

③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。

（4） 四种能力论

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。

①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；

②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；

③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；

④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。

3. 几种素质模型的分析

上面这些模型，都是被广泛认可的模型，我本人对四种能力论，更是情况独钟。为了找出一个适合项目经理学习修炼的模型，我们有必要对这几种模型进行评价。

首先确定评价的指标：

（1）针对性：是否适合于项目管理领域；

（2）完整性：是否太过宽泛或狭窄；

（3）实用性：是否适合于项目经理修炼。

表2 几种素质模型的评价

模型	针对性	完整性	实用性
PMI的项目经理知识技术体系	好	太小	好
麦克利兰的素质模型	较差	太宽	较差
管理者胜任特征模型	中	太宽	较差
四种能力论	中	太宽	中

那我们能不能找到一种这三个指标都吻合的模型呢？

4. 西西吹雪的六种能力模型

“六种能力模型”力图在针对性、完整性和实用性方面达到最佳。六种能力分别是：知识、技能、逻辑思维、执行力、心智成熟和领导力。这六种能力是一个有机的整体，如下图所示：

图3 项目经理的六种能力模型

（1）人、事结合

管理，就是管人理事，这个理念已经深人心。这个模型首先就是一个管人理事的素质模型。

从“理事”的角度来讲看，项目经理应当具备四大素质：

• 知识

必须具备项目管理的理论知识，所处的行业知识， 以及专业知识；

• 技能

光有知识是不够的，还要能知道怎么做。主要有项目管理技能、沟通表达技能、写作技能、专业技能等。

• 逻辑思维

项目经理必须具有较强的逻辑能力、思维清晰，对项目任务和要做的工作，随时都有清晰的分类和列表。逻辑思维能力有很多种，如果要挑出两种对项目经理最重要，我觉得是归纳能力、判断力。

• 执行力

项目经理本人必须具有很强的执行力。如果项目经理像个蔫老头，整个项目的执行结果可想而知。

从“管人”的解度来讲，项目经理应当具备两大素质：

• 心智成熟

要管人，首先必须学会与人相处，心智不成熟的人，与人相处往往会无所适从。心智成熟，也就是要管好自己的内心。自己都管不好， 怎么管别人呢？

• 领导力

项目不是一个人的战斗，有些项目经理，只顾自己埋头干活，乐不滋滋，下面的同事却不知道每人要做什么，这是缺乏领导力的表现。余世维说：“管理就是让别人完成事情”，“真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事”，“优秀的管理者不会让员工觉得他在管人”。这三句话，可以说是领导力的三种境界。

简而言之，项目经理就像一个贤妻良母，要上得厅堂，下得厨房。上得厅堂意味着，项目经理要擅长与人打交道，也就是“管人”的要求。下得厨房则意味着项目经理懂技术、懂业务，能把复杂的事情理清楚，并解决各种问题，这就是“理事”的要求。理事主要靠智商，而管人则主要靠情商。

（2）内、外兼修

这个模型还是一个内外兼修的模型。古人云：“胜人者力，自胜者强”，说的其实就是一个人的外在修养与内在修养的关系。

战胜外在的事物，你需要是“力”，因此模型也有两个力：执行力和领导力。有这两种力，我们可以在管人、理事都做得很好。

要战胜自己，则非要靠一个人的内在修养不可。因此模型中，有四项个人内在素质的修炼：知识、技能、逻辑思维和心智。

从表面上看，“自胜”似乎比“胜人”更牛一些。但是从一个人成长的角度来看，我们主张要先“自胜”，再“胜人”。如果以树类比，“自胜”是根，“胜人”则旧枝干，一棵没有发达根系的树，是不可能长成参天大树的。所以不要让自己一开始就显得很牛，而是首先让自己成为一个真正的牛人，否则大树会过早夭折。

（3）从独立到互赖

一个人有成长过程可以分为三个阶段：依赖期、独立期和互赖期。每到一个新的阶段，都是一次巨大的飞跃。

●依赖期：围绕着“你”这个观念——你照顾我；你为我的成败得失负责；事情若有差错，我便怪罪于你。

●独立期：着眼于“我”的观念——我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。

●互赖期：从“我们”的观念出发——我们可以自主、合作、统合综效，共创伟大前程。

也许你已经注意到了，在素质模型里面没有依赖期，这是因为在依赖期的人是无论如何也成不了项目经理的。这个模型，是一个从独立期走向互赖期的素质模型。

在独立期，我们主要擅长做“理事”的工作。我们是技术英雄，可以把每件事都做得很完美；

在互赖期，我们的精力转向了“管人”。我们懂得如何与各种不同类型的人相处，如果驱动团队为一个共同的目标而努力。

（4）层次分明

这个模型是还是一个层次分明的、渐进的模型。从知识到执行力，实际上是一个从“知道”到“去做”的过程，而从心智成熟到领导力，是发挥团队力量的两个阶段。

图3六种能力的层次

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